Strateško planiranje: zašto je potrebno brzo doneti odluke, čak i onda kada vrlo malo znamo

 In Menadžment

Pandemija je donela još veću nesigurnost iako smo i pre toga živeli i radili u popularno nazvanom VUCA vremenu. Strategije su postale nedelotvorne, stari planovi više ne važe. U prvim istraživanjima nakon nekoliko meseci iskustva pandemije, pitali su poslovne lidere šta bi promenili u njihovim planovima kad bi mogli da se vrate u 2019. I da posmatraju svet i svoj biznis od 2020. godine imajući u vidu pandemiju. Najveći  broj njih je stavio digitalnu transformaciju na prvo mesto.

Napravio bih da moj biznis funkcioniše oslanjajući se na digitalne platforme ili na digitalni marketing a verovatno bih izmestio neke poslovne procese iz preduzeća – bili su najčešći odgovori. Potom su došle i ostale pretpostavke: da će lanci snabdevanja postati nestabilni pa da ih treba skratiti, da će zaposleni morati da uče neke nove veštine. Tu su i oni zaključci da će više resursa morati da se odvoji da bi se timovi naučili kako da se nose sa stresom i kako da autonomno rade sa udaljenih destinacija.

Sirovine će poskupeti, ljudi će manje kupovati, porašće nelikvidnost, jer će se rokovi plaćanja produžiti. Doduše, nelikvidnost se od svih ovih izazova može najefikasnije rešiti – barem faktoring može biti od velike pomoći.

Misli dugoročno, ali planiraj kratkoročno

Davno su prošla vremena, čak pre više od tri decenije, kada se strateško planiranje donosilo za narednih pet, čak i na sedam godina. U vreme pre pandemije to je bilo najviše 4 godine. Agilne organizacije su planove pravile na 2 godine, sa šestomesečnim periodom provere da li su se uslovi poslovanja promenili.

Bolje je da su planovi sveži, ali operativna snaga tima morala je biti mnogo snažnija ako se na polugodišnjem nivou menjaju pravci poslovanja, kada se utvrdi da se mora ići drugim putem. Taj drugi put znači: ciljevi se ne menjaju ali se menjaju putevi kako ćemo do cilja doći, odnosno – izmenili smo poslovne strategije.

Kratkoročni planovi obezbeđuju veće šanse za oporavak i bolju stabilnost u sadašnjem trenutku. Ali samo ako su postavljeni kroz dugoročno sagledavanje poslovnih prilika i izazova na tom putu. Zato je danas, u takozvanoj novoj stvarnosti, odlučujuće da se misli dugoročno, ali planira kratkoročnije.

Ne čekaj, već donosi odluke

Pokazalo se da su uspešne organizacije već izvršile digitalnu transformaciju pre pojave Covid krize i da su one bile upravo te malobrojne uspešne koje su mnogo bolje poslovale tokom prošle godine. U osnovi, njihovo strateško planiranje je bilo zasnovano na modelu posledica i pre velike globalne krize koja nas je pogodila prošlog proleća. Prva istraživanja poslovanja u 2020. godini svela su se na kratku poruku uspešnih biznis lidera: Ne čekaj, nego odmah donosi odluke! Sad pre nego ikada.

Kako donositi odluke kada ne znamo šta se dešava i kuda zapravo idemo – ne važi za pomenuti model posledica. Bolje da kažemo da ne važi za sadašnju novu stvarnost poslovanja. Ovaj model  su postavili i objasnili teoretičari organizacionih nauka Kreiner i Kristensen. Njihov polaz za promišljanje i glavni zaključak je da su poslovne odluke uglavnom i donete na osnovu vrlo ograničenih i nejasnih informacija.

Na početku projekta ili poslovne promene nemamo nikakve detalje o samoj situaciji ali moramo biti odlučni u donošenju odluka. Zašto? Zato što onako kako postavimo stvari na početku, odlučićemo o njihovoj sudbini do samog kraja – sve do konačnih posledica. Kako projekat ili poslovna promena odmiču, mi znamo sve više i time sve manje sumnjamo, ali tada i nema šta bogzna da se odlučuje.

Odluku koju ne doneseš zapravo si već doneo

Otuda, postavlja se pitanje kako premošćavamo jaz između sumnje i odluke. Odgovor je da odluke donosimo najčešće onda kada sumnjamo. Ali i nedonošenje odluke je odluka za sebe. Ako odlučiš da odložiš odluku, ti si je zapravo već nesvesno doneo, ali je nisi iskomunicirao. Takva situacija donosi neizvesnost za tim, zato je odluku potrebno doneti što pre i izneti je pred zainteresovane strane, na prvom mestu pred svoj tim.

Ako se odluka, ili bolje rečeno njeno obrazloženje, odlaže, timu mora biti rečeno da je tako i da će odluka biti doneta kasnije. U svakom slučaju, lideru mora biti jasno da je obim posledica odluke obrnuto proporcionalan obimu stečenog znanja. Manje ćete žaliti zbog donetih odluka nego zbog onih koje ste propustili da donesete. Model je sigurno takav jer je iskustveno potvrđen.

Svaki proces strateškog planiranja počinje pretpostavkama šta se dobro može desiti, šta se loše može desiti i šta će se najverovatnije desiti. Zato odmah treba napraviti ovakva tri scenarija:  dobrih, loših i najverovatnijih posledica.

U turbulentnim okolnostima moguće je da će biti izvesniji lošiji scenario jer je mnogo veća verovatnoća da se dese štetni događaji i mnogo je veći uticaj takvih događaja na poslovanje. Ali, kad budete napravili ovakav nepovoljan scenario i izvršili uvide u posledice, naravno da ćete se potruditi da u dobrom scenariju izbegnete rizike i uhvatite druge bolje prilike. Samim tim doći ćete do scenarija srednjeg puta koji se po pravilu postavlja na zlatnoj sredini.

Zaključak je: misli dugoročno, planiraj kratkoročno, promisli (scenarija) brzo, odluči odmah.

Podelite ovaj sadržaj sa prijateljima.

Recent Posts

Leave a Comment

Kontaktirajte nas

Nismo trenutno tu. Pošaljite nam poruku i brzo ćemo vam odgovoriti.

Not readable? Change text. captcha txt